Todo sobre las mejores fórmulas para franquiciar un negocio con éxito. Pre análisis, adecuación a la franquicia, base documental y expansión.

En la gestión de los negocios un factor a tener muy en cuenta, además del control de costes y la calidad, es el nivel de servicio que percibe el cliente.

Para analizarlo, muchas cadenas de franquicia recurren a los informes de Mistery Shopping o CLIENTE MISTERIOSO.

Hay empresas especializadas en realizar este tipo de informes como puede ser SGS. Consiste en pre diseñar los parámetros del negocio que se quieren revisar y corregir y luego mandar a clientes de incógnito que, como si agentes de un servicio secreto se tratase, deben evaluar cada parámetro del guión prediseñado.

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ASPECTOS CLAVE

Para elaborar una buena estrategia de cliente misterioso se debe poner especial cuidado en lo siguiente:

¿Qué queremos evaluar?

Esto es lo primero y más importante. Hay que elaborar un cuestionario que es lo que luego utilizará el mistery shopper en su visita. El mismo debe incluir aspectos importantes, cada uno con su peso en importancia, medibles y objetivos.

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¿Qué tipo de cliente misterioso utilizaremos?

Deben ser personas corrientes y de cada tipo de perfil que visita normalmente nuestros locales. Por ejemplo, es absurdo mandar a una persona mayor a evaluar un box de crossfit.

¿Qué seguimiento le daremos?

Todo el tiempo, esfuerzo y dinero que empleemos en esto no servirá para nada si luego no hacemos nada con la información resultante.

GAMIFICACIÓN

Una estrategia que suele funcionar para sacarle el mejor partido posible a esta herramienta es organizar una especie de competición entre los locales supervisados. Con sus rankings, porcentajes de mejora, recuperaciones…e implicar al personal de cada tienda en mejorar de forma constante.

Se debe mentalizar a los franquiciados en que estamos ante una fórmula de análisis y de mejora que aportará muchas ventajas a su negocio a la hora de mejorar la experiencia del cliente en el establecimiento.

 

Cuando una cadena de franquicias decide dar el salto al exterior, generalmente, espera a estar bien asentada antes de iniciar su estrategia internacional.

No obstante, hoy en día vivimos en un mundo globalizado donde las distancias y las fronteras pierden el sentido que tenían hace unos años. Por ello, debemos ser ambiciosos desde el primer momento y no dejarnos intimidar ante una oportunidad de expansión internacional.

Una vez aclarado lo anterior, siempre hay que tomarse muy en serio y analizar cada nueva apertura fuera de nuestro país ya que en ello nos jugamos mucho estratégicamente hablando.

MASTER FRANQUICIA

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Esta fórmula de crecimiento viene siendo la más utilizada por las cadenas franquiciadoras hoy en día para dar su salto internacional.

Consiste en no buscar franquiciados como los que tratamos en nuestro país, sino master franquiciados. Con estos acuerdos se cede al master mucho más que el derecho a explotar la marca y el sistema durante un determinado periodo de tiempo; además se esta cediendo la propia representación de la central franquiciadora en una determinada área geográfica.

El master franquiciador por lo tanto hará exactamente las mismas funciones que la casa matriz en su zona y deberá crecer, no sólo con locales propios sino también con los franquiciados que sean capaces de captar.

Para ello, la casa matriz de origen debe formar al master franquiciador el cual ha de contar con la estructura, experiencia y capacidad necesaria para acometer dicho proceso.

Esto ha sido así durante muchos años, si bien el que aquí os escribe pone en duda la eficacia de este sistema tan arraigado. Y ojo, lo digo basándome en una consolidada experiencia en la expansión internacional de cadenas franquiciadoras.

MASTER FRANQUICIA. POR QUÉ NO FUNCIONA

He visto a muchas cadenas sucumbir en su estrategia de crecimiento en determinados países fuera de sus fronteras. Todas ellas con esta fórmula de la master franquicia.

Lo más curioso es que, pese al devastador efecto que ello supone para la marca que se pretende situar en otro país, se sigue haciendo lo mismo una y otra vez y cayendo, por tanto, en los mismos errores.

¿Por qué?

Hay ovejas negras que solo buscan el ingreso económico importante que supone cobrar un canon de entrada de una master. A este tipo de marcas, no hay que explicarles nada ya que no les importa ni lo más mínimo lo que pase, mientras cobren eso si.

asesor franquicia

Al resto les propongo un plan diferente para acometer un plan de expansión internacional ya que hay factores que siempre van a ser cabos sueltos si empleamos la fórmula de la master franquicia. Estos factores son los siguientes:

  • El master franquiciado no sabe nada acerca de las franquicias ni de su gestión. Y esto no se aprende en un cursillo de formación temporal por largo que sea.
  • El concepto no está validado todavía en el país donde se pretende aterrizar. Lo que puede funcionar en un país puede no funcionar en otro por las costumbres u otros factores socio culturales más o menos evidentes.
  • Por el mismo motivo, el coste de adaptar el concepto a otro país diferente puede llevar a tener que realizar tantos cambios que la marca llegará a parecerse poco o nada a la original. Así que no tendrá sentido haber pagado por algo que en realidad no se ha adquirido.
  • Suministros: Ya sabemos que muchas franquicias emplean su valor añadido a través de las particularidades de los productos que venden. En la mayor parte de los casos, el coste logístico de llevar dicho producto a otro país es totalmente inviable, así que se opta por intentar replicar el producto con proveedores locales y uno se plantea para qué demonios le sirve entonces la central franquiciadora de origen y su modelo de negocio.

No quiero alargarme pero la lista de motivos por los que una master franquicia no es una buena fórmula es interminable.

OTRA FÓRMULA ALTERNATIVA DE CRECIMIENTO INTERNACIONAL

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¿Por qué las franquiciadoras eligen el modelo de master franquicia?

Porque no se pueden permitir abrir una oficina en otro país, ni los costes de llevar un equipo de franquicias experimentado allí.

No parece muy viable mandar a nuestros directivos a trabajar a otro país abandonando nuestra expansión nacional y con la incertidumbre acerca de si va o no a funcionar el concepto.

ASESOR FRANQUICIA, a través del servicio LANDING FRANCHISE OFFICE propone la fórmula de subcontratación de una oficina de franquicias completa en nuestro país. España

Nuestros clientes internacionales nos piden ser su oficina de franquicias en España. Expansión, formación, compras, obras, operaciones, marketing, calidad, controller…todos los departamentos de una central de franquicia a su disposición.

Las ventajas son evidentes: La experiencia probada de un equipo con demostrado éxito en la gestión y desarrollo de franquicias en España, la existencia de una oficina física como sede de representación, un coste mensual controlable y sin compromisos de permanencia y, sobre todo, de la posibilidad de validar el concepto en el país antes de ceder la franquicia a un franquiciado.

MÁS INFORMACIÓN DE NUESTROS SERVICIOS

 

Llevo casi veinte años en el mundo de la expansión de franquicias y una parte importantísima de mi trabajo ha sido, y es, ayudar a los franquiciciados a encontrar el local ideal para su negocio.

No obstante, después de tanto tiempo y experiencia acumulada tengo que confesar que sigue habiendo un margen de error que pienso que es inevitable.

Aunque en el éxito de los negocios no sólo influye la ubicación, en contra de la creencia generalizada, si es cierto que podemos estar depositando ahí en torno a un 40% de las probabilidades de sacar adelante nuestra empresa.

Lo que hay que tener en cuenta para encontrar un buen local

  1. Que te quede cerca de casa: Sé que hay muchos profesionales que me criticarán por esto pero les aseguro que es un factor de mucho peso porque, al menos al principio, es importante la presencia del propietario y debemos evitar factores que la compliquen o la encarezcan demasiado en términos de desplazamiento. (También puedes aplicar lo de Mahoma y la montaña en el caso de encontrar una buena oportunidad… )
  2. Que se adapte al modelo de negocio: una buena ubicación no lo es para todo tipo de negocios. No es lo mismo abrir una tienda de ropa que un restaurante ya que sus horarios más rentables son completamente distintos.
  3. Que las condiciones de alquiler/inversión se adapten al plan de negocio. Los que nos dedicamos a esto tenemos muy en cuenta un factor que se llama «TASA DE ESFUERZO» el cual es el porcentaje que supone el precio de alquiler entre las ventas del negocio en el mismo periodo. Por ejemplo, si nuestras ventas son de TREINTA MIL EUROS mensuales y pagamos un alquiler de TRES MIL, nuestra tasa de esfuerzo es del 10%. Que en la mayoría de los casos suele ser la optima.
  4. Que la duración del alquiler sea, al menos de 5 años, aunque lo optimo seria 10 ya que si no se puede dar el caso que tengamos que abandonar el establecimiento cuando a penas hemos empezado a retornar nuestra inversión en él.

MANOS A LA OBRA: qué analizar en la búsqueda del local ideal

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  1.  Lo primero es no precipitarse. Es verdad que muchas veces estamos presionados porque, supuestamente, se nos pueden adelantar y nos quedemos sin el local de nuestros sueños, pero no debemos dejarnos llevar por esa ansiedad y tomarnos un mínimo de 1 SEMANA para analizar bien la ubicación.
  2. No caigas en la parálisis por análisis. Ojo, ni una cosa ni la otra, las ocasiones las pintan calvas y si nos pasamos de indecisos nunca conseguiremos lo que buscamos.
  3. Cuidado con los aspectos técnicos. Según nuestro tipo de actividad, debemos cerciorarnos que en ese local no existe ningún tipo de impedimento en urbanismo para obtener la licencia, con una simple consulta en el Ayuntamiento de la localidad podemos evitarnos muchos problemas.
  4. Habla con el presidente de la comunidad. Imagínate que tienes todo controlado, la ubicación es de 10 y en el ayuntamiento no te han puesto pegas, empiezas a hacer la inversión y te visita el presidente de la comunidad de vecinos de la finca diciendo que tu actividad no esta permitida en sus bajos y que no puedes instalar la salida de humos. No sabéis la cantidad de ascensores que nos ha tocado pagar para abrir esa llave..(ahí lo dejo)
  5. Estudia bien la zona. Vete cada dia de la semana, vive el barrio, estudia por que acera se mueve más la gente, que tipo de personas viven, trabajan, pasean..por allí; cuales son las horas de más afluencia y de menos, ¿es costumbre que se salga a cenar por la noche?, ¿A qué hora se van los empleados de las oficinas?..
  6. ¿Contra quién luchamos?, analiza también a tu competencia directa, los precios, el trato personal, la calidad, el ambiente..en definitiva, sus fortalezas y debilidades. Ten en cuenta que en determinados sectores el hecho de que haya mucha competencia no solo no es malo sino que es imprescindible. [pullquote]»La oferta llama a la demanda»  [/pullquote]
  7. Localiza posibles focos comerciales. Universidades, colegios, hospitales, bloques de oficinas, estadios, cines, teatros, paradas de metro…aunque no es buena idea apoyarse en la presencia de uno solo de estos focos para elegir el local, siempre es importante tenerlos en cuenta a la hora de diseñar futuras campañas de fidelización y marketing de guerrilla.
  8. Negocia. No aceptes NUNCA la primera oferta, haz una contra oferta de en torno al 50% por debajo para que se acabe quedando en el 30% de rebaja. Y siempre pacta un PERIODO DE CARENCIA, que es el tiempo que deberían dejarte en posesión del local pero SIN PAGAR EL ALQUILER hasta que finalices las obras de reforma de tu negocio. [pullquote]No suelen dar más de 2 MESES, pero empieza pidiendo TRES.[/pullquote]
  9. Ojo con las garantías. Ten cuenta que cuando firmas el contrato de alquiler sueles tener en entregar 2 meses de fianza y x meses de aval bancario. Ojo este aval no te lo da el banco asi como asi, generalmente tienes que tener la misma cantidad bloqueada en la entidad que te lo concede.
  10. Una vez que estás, CORRE. Licencias, permisos, planos de implantación, proyecto de decoración…son muchas las cosas que hay que hacer antes de abrir y el tiempo, a partir de ahora, te cuesta pasta. Así que estate encima de todo el mundo para que se ajusten a un calendario de plazos que previamente has debido pactar con los agentes implicados. Y pon penalizaciones en caso de incumplimiento..hazme caso.

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El trato con la red de franquiciados es una cuestión estratégica de crítica importancia en una red de franquicias.

En primer lugar, hay varios aspectos a tener en cuenta desde el inicio de la la relación con nuestros franquiciados:

1- Un franquiciado es un empresario independiente que ha apostado por tu fórmula de negocio. No es tu empleado ni tu banco de pruebas.
2- Del éxito de tus franquiciados depende tu éxito. Has de analizar bien cada nueva apertura y definir el apoyo y seguimiento que el franquiciado va a recibir para lograr las mayores probabilidades de éxito.
3- El negocio de franquicias es totalmente diferente al negocio que se franquicia. Es decir, suponiendo que franquicies un negocio de hostelería y el personal que manejas para ello es camareros, cocineros, encargados etc, hay que tener en cuenta que la franquicia es más una empresa de servicios por lo que necesitarás formadores, comerciales, compradores y profesionales de marketing.
4- Los primeros franquiciados deben recibir un servicio impecable por lo que hay que contar con recursos suficientes que garanticen dicho servicio desde el principio.
5- La comunicación es fundamental: Se deben implementar mecanismos que faciliten una comunicación fluida y eficaz franquiciado-franquiciador
6- Se deben dar respuestas rápidas e incluso adelantarse a los acontecimientos. La figura de un controller es básica en una central de franquicias. Es la persona que analiza la evolución de cada tienda individualmente y de la marca en general. Para ello debemos contar con las herramientas de análisis necesarias, pej. sistema informático de gestión, y un equipo de intervención que solucione los problemas antes de que sean insolucionables.
7- El personal que atiende a los franquiciados, supervisores, debe tener la preparación necesaria para actuar con autonomía en la toma de decisiones y en ningún caso debe ser el muro divisorio entre el franquiciado y el equipo de la central franquiciadora. Todo el mundo debe estar cerca de la realidad de la calle, de las necesidades de los franquiciados y de los problemas del día a día.

En otra entrada profundizaremos más en la figura de los supervisores de una central de franquicias.

Muchas compañías franquiciadoras reciben la solicitud de sus franquiciados de ser más rápidas y eficaces a la hora de adaptarse a los cambios del mercado y así ser más competitivos de cara a su competencia.
Desde ASESOR FRANQUICIA siempre hemos apostado por la introducción de las metodologías y sistemas de gestión empresarial más avanzados en el mundo de la franquicia, tanto en lo que se refiere a la central franquiciadora como a la gestión de cada micro tienda franquiciada.

EL MÉTODO LEAN

Este método de probado éxito, consiste en acelerar los procesos de lanzamiento, tanto de servicios como de productos, sin esperar a realizar multitud de estudios previos de análisis y predicción teórica.

asesor franquicia

Se trata de «poner en el mercado» lo que los potenciales clientes demandan de un modo ágil y después adaptar la producción y la comercialización a la reacción del mercado.

Así, el producto o servicio se lanza al mercado y después se analiza la reacción de los clientes, para reducir de este modo el desarrollo a gran escala de los productos a comercializar.

De esta manera se obtiene una respuesta rápida a las necesidades de los clientes y, por lo tanto, de los franquiciados; al tiempo que se produce la reducción de costes innecesarios y la burocracia excesiva.

 

El pez grande ya no se come al chico, hoy en día es el pez más rápido el que tiene las de ganar

 

Feedback es una palabra del inglés que significa retroalimentación; podemos utilizarla como sinónimo de respuesta o reacción, o, desde un punto de vista más técnico, para referirnos a un método de control de sistemas.

En este sentido, el feedback puede ser la reacción, respuesta u opinión que nos da un interlocutor como retorno sobre un asunto determinado. Ya sea la calidad del servicio percibido, la gestión de la central, una determinada acción de marketing o cualquier otro aspecto de la relación franquiciado-franquiciador.

Las ventajas de escuchar

“La empresa obtiene una valiosa información y el encuestado se siente valorado. Preguntar es bueno”, defiende Guillermo Arístegui, responsable de Marketing de Encuesta Fácil.

TODA FRANQUICIA DEBE CONTAR CON MECANISMOS DE FEEDBACK CONSTANTE DE SU RED DE FRANQUICIADOS

En la toma de decisiones estratégicas se deben tener en cuenta  los datos reales, no sólo las percepciones o impresiones del equipo directivo o de cualquier otro tipo, y eso se consigue preguntando a los franquiciados constantemente.

Marcos de opinión

Pero, ¿en qué áreas es más interesante pedir la opinión de tus franquiciados?

  • Marketing: satisfacción del franquiciado con nuestra política de marketing, funcionamiento de las campañas, nuevas ideas de promociones etc
  • Investigación de producto: detección de nuevas necesidades, pricing,testeado de nueva oferta, búsqueda de otras informaciones de valor para la franquicia, I+D etc.
  • Atención personal: encuesta de clima de relación, de evaluación y desempeño,trato y resolución de problemas, etc
  • Calidad: de proveedores, de productos, de imagen etc
  • Formación: búsqueda de necesidades formativas en la plantilla, valoración de la formación impartida…

Cómo preguntar

Hay muchas técnicas, pero lo habitual es que el franquiciado reciba una primera invitación, a través del correo electrónico, intranet o SMS, en la que se solicita su colaboración en una encuesta.

Desde el primer momento debe entender cuál es el objetivo del sondeo y lo importante que para la empresa el contar con su opinión.

Por último, el encuestado debe tener un feedback en el que se le informe de que su cuestionario será valorado y dándole las gracias por su participación.

Algunos ejemplos:

  • Mejor si es digital y responsive, es decir, que se pueda contestar en un momento desde el teléfono.
  • Que sea corta y concisa y con un objetivo muy claro
  • No preguntes lo que ya sabes
  • No pongas preguntas abiertas que se puedan interpretar de diferentes formas

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Hablamos siempre de la fórmulas que se han de emplear para elegir correctamente una franquicia. Hoy vamos a estudiar los factores en los que se fija una central franquiciadora para elegir a sus franquiciados entre las solicitudes que tengan encima de la mesa.

Aptitud y actitud

Las franquicias que invierten tiempo y recursos en hacer una correcta selección de su equipo de franquiciados tienen muchas más oportunidades de alcanzar sus objetivos de desarrollo que las que no lo hacen.

Un franquiciado debe reunir capacidades de aptitud y actitud para acceder a una franquicia.

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Apto/No apto

Este tipo es el que más varía en función del tipo de franquicia, veamos cuales son:

  • Capacidad de inversión: Se ha de poder alcanzar entre recursos propios y financiados, los ratios de inversión requeridos por la franquicia. La partida de fondos propios debe ser, al menos, de un 40% de la inversión total necesaria.
  • Disponibilidad: Sobre todo el primer año se ha de contar con el tiempo suficiente para hacerse con el negocio.
  • Algún tipo de capacitación profesional que se adapte al modelo de negocio a tratar: Manejo herramientas de gestión, estudios mínimos, idiomas..depende de cada franquicia.

Actitud

En mi opinión empírica, estos son los requisitos más importantes.

A mi modo de ver, existe una faceta importantísima que se pasa por alto en la mayor parte de las veces y que puede ser la causante del éxito o, lamentablemente, el fracaso de muchos negocios de franquicia. Esta faceta es difícil de evaluar porque yace en un sitio de difícil acceso, la cabeza del futuro franquiciado.

Ya para ser empresario es necesaria la capacidad comercial, la ausencia de miedos que bloquean y una alta tolerancia a los resbalones y a las caídas. Pero también es necesario el encontrarse cómodos ante la incertidumbre.

La mayor parte de las franquicias pueden estar dejando de lado la formación de sus franquiciados en la faceta empresarial.

Me refiero a aspectos como la resiliencia, evitar la procrastinación, estrategias comerciales, liderazgo, gestión de equipos, técnicas de PNL, motivación o marketing relacional. Todos ellos, y más, son de trascendente relevancia para montar una franquicia o cualquier otro negocio.

Aprender a delegar, a formar equipos comprometidos y otras habilidades de dirección de personas son aspectos irrenunciables para franquicias en las que se debe contratar personal.

Sigue este link para ver un ejemplo de test rápido de selección de franquiciados

Si las habilidades anteriormente mencionadas «no se traen de casa» la empresa franquiciadora tiene la obligación de formar e informar a los futuros franquiciados acerca de su importancia.

A lo largo de mi carrera profesional ha abierto más de 200 establecimientos franquiciados pero, no nos engañemos, también he visto cerrar muchos.

Cuando me invitan a una conferencia y me preguntan cual es el motivo más frecuente de cierre de franquicias siempre digo lo mismo, aún a sabiendas de que no es políticamente correcto, y es que la causa más repetida es la actitud del propio franquiciado.

Si, si, incluso por encima de la famosa ubicación, ubicación y ubicación.

Por más que les fastidie a los ases del corto plazo, la expansión de los negocios ha de controlarse. Sobre todo pensando en el éxito de la marca en sí, pero también si lo analizamos meramente en términos de rentabilidad.

Geo estrategia

Antes de ponernos a ofrecer como locos nuestro modelo de negocio a posibles franquiciados debemos hacer un estudio geográfico que incluya lo siguiente:

¿Cubro un nicho de mercado, respecto a mi competencia, de al menos un 1,5 %?

¿Puedo dar servicio a mis franquiciados en esas zonas teniendo en cuenta los costes que suponen dar ese servicio?

¿La línea de negocio cubre una necesidad concreta en el área?

¿Cuales son las calles preferentes de las ciudades elegidas para mi expansión, atendiendo a mi modelo de negocio?

¿Qué mínimo de radio de exclusividad debo ofrecer a mis franquiciados para no ahogar su crecimiento, ni el de la cadena?

¿Cual es el número máximo de tiendas por población objetivo?

Como vemos, el estudio previo de la expansión es fundamental y uno de los valores añadidos que tenemos que dar a nuestros futuros franquiciados. La expansión en plan «mancha de aceite», a la larga, no beneficia a nadie.

La venta de franquicias es un proceso donde, la mayoría de las veces,
se captan muchos candidatos interesados, pero sólo llegas a  firmar unos pocos.

gestion-candidatos-franquicia

Esa conversión de candidatos se mueve en unos ratios de éxito medio que oscilan entre el 1% y el 4%. Esto quiere decir que si de 100 candidatos consigues generar una firma de más, habrás mejorado el éxito de tu proceso un 100%. Habrás DUPLICADO tus ventas!!

Pasos para captar franquiciados de la forma más eficaz y rentable

Más publicidad vs Mejor gestión del candidato

Muchas franquicias, que tienen un fuerte plan de expansión, piensan que si aumentan el ratio de referencias, es decir, personas interesadas en su marca; también lograrán más aperturas.

Esto puede ser cierto en algunos casos pero la cosa no queda, ni mucho menos ahi. Encontramos, al menos, dos factores más que sin los que cualquier estrategia de captación será sólo una pérdida de tiempo y, sobre todo, de dinero:

  • Que los franquiciados actuales de la cadena tengan un grado de satisfacción aceptable. Digamos una nota a partir del 6.
  • Que el tratamiento de cada referencia por parte del equipo de expansión sea rápido, profesional y eficaz.

Lo cual nos lleva a pensar que, como en cualquier otra labor comercial, el éxito para todo el mundo se encuentra en el proceso de venta y no en que el vendedor tenga mejor o peor labia.

La gestión del Lead

Una referencia se convierte en lead cuando ha mostrado algún interés más allá de la mera petición de información. Es lo que podemos llamar un contacto cualificado.

Esta cualificación se puede dar con una simple llamada por parte del comercial tras recibir la petición de información del candidato o porque sea éste mismo el que se cualifique presentando una emoción o interés más allá de lo normal.

Por lo tanto, el proceso de captación de inversores para una franquicia contiene éstos pasos o niveles, según va aumentando el interés del candidato

1- Contacto: responde a nuestra llamada de atención en medios, lo que se llama inbound Marketing.

2- Lead: Contacto cualificado por medios internos o externos.

3- Aplicado: Lead que ha rellenado nuestros formularios de selección de candidatos

4- Pre-franquiciado: El candidato ha firmado un pre acuerdo que compromete a ambas partes para comprar y conceder la franquicia. Generalmente se reserva aquí también una determinada área geográfica.

3- Franquiciado: Ya ha firmado el contrato de franquicia y está dentro del sistema.

El ejercer una expansión profesional es clave para que todo este sistema sea productivo y eficaz.

La estructura que hay que crear debe garantizar lo siguiente:

1- Respuesta inmediata al interesado que nos pide información

2- Que no se «pierda» ninguna solicitud en el proceso

3- Que la gestión de cualificación esté ordenada y con un sistema de avisos que esté por encima de la mayor o menor habilidad del comercial.

4- Que no se pierda demasiado tiempo en «picar» cada candidato en una base de datos.

5- Que se pueda crear un sistema de informes donde se reporte de la gestión comercial y que, al tiempo, nos permita ser más eficaces en las inversiones de publicidad teniendo en cuenta el histórico.

6- Que todos los candidatos queden registrados y centralizados. Propiedad de la empresa y no de los comerciales que pueden tener un grado amplio de rotación.

¿Cómo gestiono todos estos requisitos?

He trabajado en la expansión de negocios de franquicia durante casi 15 años. En ese tiempo he visto de todo, entraba a trabajar en sitios donde se invertían cifras exorbitantes en publicidad pero luego descuidaban el tratamiento de los candidatos resultantes de la misma. Hasta el punto de ignorarlos o dejarlos olvidados en un cajón.

Existen herramientas en el mercado que son un aliado valiosísimo para la gestión de nuestros contactos y que hacen que cada euro invertido en publicidad pueda ser aprovechado y medido.

Yo siempre he trabajado con un CRM que ha sido desarrollado por expertos en franquicias. Hay más CRM en el mercado pero digamos que la franquicia tiene sus propias reglas del juego y el coste de adaptación te lo evitas.

Principales ventajas que aporta un CRM a un departamento de expansión de franquicias:

  • Inclusión AUTOMÁTICA de candidatos en el CRM
  • Agenda comercial incorporada con avisos para cada paso en el proceso
  • La herramienta que guía a lo largo del cauce de venta para que no te saltes ningún paso. Tu sólo tienes que elegir cada cuantos días se hace cada cosa.
  • Te informa de todo. Qué medida de captación esta funcionando mejor o peor para ser más eficaces. También puedes conocer si algún candidato se ha quedado sin atender o si el comercial se ha saltado algún escalón del proceso.
  • Te permite medir el grado de eficacia comercial con exactitud, tantos contactos, tantas conversiones..
  • Puedes hacer un seguimiento a los leads que se han quedado en suspensión..felicitar cumpleaños, mandar newsletter con la evolución del negocio, avisos para próximos eventos o aperturas..etc

En fin, las aplicaciones son interminables. Mi experiencia con esta herramienta no ha podido ser mejor y hemos conseguido ahorrar mucho dinero a la empresa al tiempo que éramos más eficaces en la venta y en las inversiones en publicidad.

Hemos ayudado a más de 50 marcas a desarrollarse en franquicia ¿Quieres saber Cómo?

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 Cómo debe ser la oferta de productos de un negocio para poder franquiciar

Uno de los aspectos clave en una franquicia es el asunto de la oferta, es decir, lo que se vende al consumidor final.

Un futuro franquiciado debe ver las ventajas de unirse a una franquicia, principalmente, por cómo ésta gestiona el producto objeto de la venta.

Para crear ventaja competitiva la empresa franquiciadora debe procurar a sus franquiciados lo siguiente:

  • Optima relación calidad-precio que garantice un adecuado margen de beneficio al negocio
  • Producto identificado con la marca en términos de distinción y calidad
  • Constante innovación de la oferta para adaptarla al mercado y no aburrir al consumidor.
  • Producto fácilmente manipulable y operativo en el punto de venta (esto es muy importante en el caso de las franquicias de restauración)
  • Garantías de suministro en cualquier punto del país (muchas franquicias suelen trabajar con plataformas de distribución que hacen de lanzadera y llevan al producto a la puerta de cada unidad de negocio)
  • Conveniente aprovechamiento de las economías de escala
  • Guías actualizadas de proveedores y precios
  • Negociación constante con los proveedores conforme se va creciendo

La importancia de una oferta reducida

No suele ser aconsejable que una franquicia tenga una «lista de la compra» de productos y proveedores demasiado amplia. Lo que no está reñido con la rotación e innovación de la oferta como hemos visto antes.

Veamos cuales son las ventajas de una oferta reducida y controlada:

Una oferta más reducida es mucho más fácil de controlar por parte de un franquiciado. La gestión de pedidos y la operativa diaria se simplifica y liberan recursos para emplear en otras tareas.

Todos estos criterios deben ser aplicados conjuntamente y teniendo en cuenta que siempre debe existir un equilibrio entre la definición del concepto de negocio, la estrategia de simplificación de la oferta, el margen comercial y los gustos de la demanda.

CASO PRÁCTICO: BENIHANA DE TOKIO

Algunos dueños de restaurantes, como yo, se divierten más que otros», declara
Hiroaki (Rocky) Aoki, joven presidente de Benihana de Tokio. Desde que estableció su primer restaurante en New York, ha pasado de una situación con activo liquido negativo, a ser el presidente de una cadena de restaurantes con ventas anuales superiores a los US$110 millones.

Luce un reloj Rolex de US$36.000, mantiene una casa de US$2 millones y posee cinco automóviles, incluyendo tres Rolls-Royces.


Una pared de su oficina está completamente cubierta con fotografías de Rocky acompañado de personalidades famosas que han comido en algún restaurante Benihana. Rocky cree firmemente: «En los Estados Unidos el dinero siempre está disponible, si uno trabaja duro».

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A principios de 1990, Benihana era básicamente un restaurante especializado en carnes, con una diferencia: la comida es preparada a la vista de los clientes por chefs nipones, y la decoración es la de una auténtica casa de campo japonesa. De un humilde restaurante con capacidad para 40 personas, con el que inició sus actividades en Manhatan, Benihana ha crecido hasta convertirse en una cadena de restaurantes de 49 locales, establecidos en todo el país. 21 eran propiedad de Benihana de Tokio, una sociedad limitada de la familia Aoki y 20 eran propiedad de Benihana National Corporation (BNC), una compañía anónima creada en 1983, con la venta de acciones al público. No obstante, Rocky controla el 51% de BNC.

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Los orígenes del Benihana en realidad datan de 1935. En ese año, Yunosuke Aoki (padre de Rocky) abrió el primero de su cadena de restaurantes en Japón. Le llamó Benihana en honor a la pequeña flor roja que crecía silvestre cerca de la puerta de entrada del restaurante.

Factores que hacen de Benihana un concepto franquiciable…o no

Estos son los tres factores que han hecho de Benihana de Tokio un concepto de éxito:

La mesa hibachi

El viejo Aoki («Papasan»), como su hijo que le seguiría en la tradición familiar, era un dueño de restaurante práctico e ingenioso. En 1958, preocupado por los crecientes costos y competencia, fue el primero en incorporar el concepto de la mesa hibachi en sus operaciones.

Este tipo de mesa, en la que el chef prepara la comida delante del comensal haciendo juegos malabares que aportan un espectáculo añadido, suponen las siguientes ventajas como modelo de negocio:

  1. Modelo original que lo distingue de la competencia y aporta un servicio ejemplar.
  2. Ahorro de costes de personal- sólo se necesita el chef- que se mantienen entre un 10 o 12 por ciento.
  3. Casi todo el restaurante es zona productiva de comedor, no hay cocinas, así que se saca más rentabilidad al metro cuadrado.

Platos de la carta reducidos

Al reducir el menú a sólo tres platos sencillos: steak, pollo y camarones- prácticamente no se generan desperdicios y se pueden disminuir los costos de alimentos en un 30%-35% de las ventas de comida, dependiendo del precio de la carne.

Decoración genuina y tematizada

Las paredes, techo, vigas, artefactos e iluminación decorativa del Benihana, todo proviene del Japón. Los materiales de construcción se toman de viejas casas japonesas que han sido desarmadas cuidadosamente y embarcadas en piezas a los Estados Unidos, donde son ensambladas-

Este aspecto juega un papel importantísimo en la experiencia de consumo del cliente, lo que vuelve a diferenciar al concepto de la competencia.

Con estos tres factores cualquiera diría que Benihana es un modelo de negocio 100% franquiciable pero no es así, veamos por qué.

Por qué Benihana de Tokio no es un concepto franquiciable

Veamos el caso real de esta cadena de restaurantes:

El primer restaurante de Rocky, situado en la zona oeste, tuvo tal éxito que la inversión fue recuperada en seis meses. Entonces Rocky construyó un segundo restaurante a tres cuadras de distancia, en la zona Este, simplemente para atender el exceso de clientela del Benihana Oeste. El Benihana Este rápidamente se creó su propia clientela y prosperó. Barron Hilton, que había estado comiendo en el Benihana, abordó a Rocky para discutir la posibilidad de abrir una unidad en las Marina Towers en Chicago. Rocky voló a Chicago, alquiló un automóvil
y mientras conducía para entrevistarse con el señor Hilton, vio un lugar vacío. Se detuvo inmediatamente, llamó al propietario y al siguiente día firmó un contrato de alquiler. Demás está decir que, el Benihana no se abrió en el edificio de las Marina Towers.


«La unidad 3 en Chicago ha resultado ser la mayor generadora de ingresos de la compañía. Fue un éxito instantáneo y produce ingresos anuales de aproximadamente US$2,3 millones.

El porcentaje de comida y bebida es, respectivamente, de 70/30 y la gerencia ha sido capaz de mantener los porcentajes de gastos en lo que respecta a comida (30%), mano de obra (10%), publicidad (10%), dirección, (0), alquiler (5%) y otros gastos varios (10%).

[pullquote]La cuarta unidad se abrió en San Francisco y la quinta fue una empresa conjunta con el Internacional Hotel en Las Vegas. A estas alturas había literalmente cientos de personas que solicitaban franquicias. Rocky vendió un total de seis franquicias hasta que decidió, que le era mucho más ventajoso ser propietario que conceder franquicias.[/pullquote]

Dos de las seis franquicias originales, Portland y Puerto Rico se cancelaron a los pocos años y las cuatro restantes fueron vendidas por sus dueños originales, a otros inversionistas que las operan, sin utilizar el nombre de Benihana.

Factores que hicieron frenar la expansión de Benihana con el modelo de franquicia.

Cómo vemos se trata de un modelo de negocio muy personalista, con la necesidad de un personal muy cualificado (el chef malabarista) y encima japonés en su mayoría, con lo que los inversores no conseguían hacerse con el negocio ni ofrecer la misma experiencia a sus clientes.

Los chefs de Benihana

Puesto que Benihana considera que el chef es la clave de su éxito, se les da un entrenamiento riguroso. Todos son japoneses, jóvenes y solteros, y todos poseen un «certificado», que significa que han completado un aprendizaje formal de tres años. En el Japón, se les da un curso de tres a seis meses en el idioma inglés y en costumbres norteamericanas, así como en el estilo de cocinar Benihana, que más que todo es «teatral». Los chefs son traídos a los Estados Unidos amparados por una especie de «convenio comercial».

chef-benihana

Los entrenamientos de los chefs en los Estados Unidos son también un proceso continuo. Además de la competencia que existe entre los chefs por perfeccionar su arte con la esperanza de llegar a ser el chef principal, también hay un chef viajero, que inspecciona cada unidad periódicamente y participa en la inauguración de nuevas unidades.

Podemos concluir entonces que uno de los requisitos fundamentales para empezar a franquiciar una empresa es que el modelo de negocio sea fácilmente exportable, que no exija un personal muy cualificado y cuya curva de aprendizaje sea rápida y estandarizada para los futuros franquiciados.

Fuente: Benihana de Tokio. Escuela de Alta dirección y Administración

¿QUIERES SACAR EL MÁXIMO RENDIMIENTO DE TU BAR O RESTAURANTE?

El contrato de franquicia es la base que rige toda la relación entre el franquiciado y el franquiciador, los mantendrán vinculados y hace que su  relación sea estable y duradera o se rompa en  el momento que pueda surgir  un problema.

Para  el franquiciador es muy importante porque desde el contrato se introducirán todos los pactos que protejan y proporcionen confidencialidad a lo transmitido para la explotación de las franquicias, de tal manera, que no llegue su contenido a la competencia del sector.

Para  el franquiciado el contrato es un documento vital porque a través de él conocerá perfectamente cuáles son  sus  obligaciones, sus  derechos y sus  límites.

Junto con el contrato de franquicia existen dos documentos más que son igualmente importantes y que vamos a analizar también en esta entrada: El Precontrato de Franquicia y del Dossier de Información Precontractual o DIP.

1. El contrato de franquicia

Este contrato deber ser elaborado por alguien que sepa de franquicias y tener mucho cuidado acerca de lo que debe o no contener, buscando de nuevo el equilibrio ganar-ganar y hecho a medida de las circunstancias del modelo de negocio de que se trate.

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El acuerdo  establece los términos de la relación entre dos figuras, franquiciado y franquiciador, durante todo el periodo que dure dicho acuerdo, por lo general unos 10 años prorrogables.

Esto es lo que debe incluir un contrato de franquicia si queremos evitar problemas futuros:

 Descripción de términos: una especie de diccionario de los términos a los que va a hacer referencia en contrato de franquicia- se trata de una terminología muy específica que no siempre se interpreta de la manera adecuada.

Elementos en los que consiste el «SABER HACER» de la compañía, es decir, lo que la empresa franquiciadora cede temporalmente al franquiciado, señalando que éste último reconoce el valor de dicho saber hacer específico que adquiere en virtud del acuerdo.

Condiciones en las que se concede la licencia al franquiciado que, por lo general, es personal e intransferible.

Emplazamiento y exclusividad territorial. Este es el objeto de la concesión, ya que se dice que los acuerdos de franquicia son «intuito personae», es decir, sólo para una persona y un determinado lugar. Se resuelve automáticamente si una de las dos cosas cambia.

Obligaciones del franquiciador y obligaciones del franquicado: deben ser entendibles, lógicas, medibles, equitativas y justas.

Evitaremos generalidades o ambigüedades que generen errores de interpretación y/o inseguridad jurídica.

Duración del contrato y condiciones de prorroga, si las hubiese.

Condiciones económicas de la franquicia: Generalmente el canon de entrada que se paga una sola vez a fondo perdido y los royalties de pago mensual. Generalmente éstos últimos consisten en un porcentaje sobre las ventas brutas del futuro negocio y dividirse entre royalties de explotación y aportes para publicidad.

Causas de terminación del contrato, normales o por incumplimientos

Qué ocurre cuando dicho contrato termina

Consecuencias en caso de incumplimiento por una de las partes

Fuero para la resolución de discrepancias

Anexos al contrato de franquicia, donde se puede incluir el manual de imagen corporativa, el listado de proveedores homologados, el certificado de inscripción de la marca..etc

2. Precontrato de franquicia

Este es un documento que no siempre se usa, suele firmarse cuando el franquiciado tiene necesidad de reservar un determinado emplazamiento o centro comercial que está todavía en fase de construcción. Aunque también puede ser una condición de la empresa franquiciadora durante el proceso de integración.

Generalmente, a la firma de este precontrato, el candidato abona un adelanto de lo que será en canon de entrada, ya sea en porcentaje o una cantidad fija que se retrae del canon de entrada cuando se firme el contrato definitivo.

3. Dossier de información precontractual

El franquiciador está obligado por ley a entregar al potencial franquiciado– con una antelación mínima de 20 días a la firma de cualquier contrato o precontrato o del pago de cualquier cantidad al franquiciador-, la información veraz y necesaria para que pueda determinar la incorporación o no a la red franquiciadora.

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De acuerdo con el Real decreto 2.485/1998, el franquiciador deberá entregar al potencial franquiciado datos sobre: – Datos identificativos del franquiciador – Acreditación sobre la marca – Descripción general del sector – Características generales y estructura de la red – Elementos esenciales del acuerdo de franquicia.

Hasta aquí la documentación contractual que, como mínimo, debemos preparar para empezar a franquiciar.

En la próxima entrega hablaremos sobre los manuales de formación de la franquicia y el apoyo documental de gestión del negocio.

 

 

 

Para empezar a franquiciar una empresa empezando desde cero, es necesario tener en cuenta una serie de requisitos previos

La posibilidad de poner su negocio en el mercado de la franquicia es demasiado atractiva para no analizarla con detenimiento, y de ello trata este artículo.

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«Cada logro-sea grande o pequeño- tiene etapas de esclavitud y de triunfo; un comienzo, una lucha, una victoria» Mahatma Gandhi

Durante mi carrera profesional como responsable de expansión en varias corporaciones franquiciadoras, una de las cosas que aprendí es la importancia de contar con buenos profesionales en el proceso de creación de una franquicia una franquicia.

En esta entrada vamos a analizar los perfiles de profesionales necesarios en una central de franquicias.

¿En qué consiste una franquicia?

Mucha gente que esta pensando en montar una franquicia-incluso los que tienen el objetivo de franquiciar su negocio- no saben bien en qué cosiste una central de franquicias y el servicio que da a la marca y a sus franquiciados

Por ejemplo, la última firma en la que trabajé por cuenta ajena, tenía en nómina cerca de sesenta personas con salarios nada bajos, coche de empresa, tarjeta de gasolina, gastos de viaje, de teléfono etc.

Todos estos empleados están ahí al servicio de la marca y de cada uno de los franquiciados que la integran. Son-o deben ser- elementos clave de aporte de valor para el éxito de todos los agentes que están bajo el paraguas de ese proyecto.

Las espaldas del franquiciado, siempre cubiertas

«Una central de franquicias representa los ojos y los oídos en el mercado. Están allí todos los días, de manera que los franquiciados no tienen que hacerlo y pueden dedicarse a dar buen servicio a sus clientes»

Por lo tanto, hablamos de tiempo, de sinergias y de eficacia. Todos sabemos lo que vale eso en términos de negocio.

El Equipo que necesita una oficina de franquicias

hacer una franquicia de mi negocio
Equipo de Franquicias

Una central de franquicias de restauración, que son las que yo conozco bien, necesita al menos estas funciones para dar el servicio adecuado a sus franquiciados. OJO- desde el franquiciado número 0.

1. Responsable de expansión:

Abre mercado, busca nuevas ubicaciones e inversores.

Los objetivos fundamentales de un responsable de expansión de franquicias son los siguientes:

  1. Lograr la máxima apreciación de la marca  en el mercado mediante el crecimiento rápido y sostenido de sus tiendas en ubicaciones que busquen la notoriedad de la marca y la viabilidad del negocio.
  2. Este crecimiento se realizará mediante la apertura de locales propios y franquiciados pero fundamentalmente estos últimos, por lo que se reforzarán los medios, recursos y capacitaciones tendentes a garantizar el crecimiento mediante el sistema de franquicias.
  3. Para la apertura de nuevos Establecimientos – Franquicias se seguirán tres vías de crecimiento:
  • Inversores en franquicia: emprendedores que buscan un negocio rentable para invertir, para lo cual ofertaremos nuestra franquicia en los canales de comunicación especializados.
  • Transformados: establecimientos de cuyos propietarios puedan considerar la opción de reestructurarse en la marca de franquicias.
  • Master de franquicia internacional: fórmula de implantación fuera de nuestras fronteras, donde se cede al master Franquiciado los derechos de crecimiento de la marca, mediante el sistema de Franquicias y bajo las normas y procedimientos de la central Franquiciadora.  

2. Responsable de operaciones:

Principal responsable de la buena marca de cada unidad de negocio, formar, apoyar y dar soluciones a los franquiciados de la red.

En concreto, algunas de sus funciones más importantes son:

1- Lograr la máxima eficacia en la comunicación con la red de franquicias e inter- departamental.

2-  Crear sistemas que posibiliten la coordinación y el aprovechamiento de sinergias entre la marca matriz y la red de franquiciados posibilitando así un alto índice de participación e implicación de los mismos en los aspectos de mayor relevancia y que les afecten directamente.

3- Registro, seguimiento y optimización del tiempo de respuesta de  incidencias recogidas de los franquiciados.

4- Establecer los medios oportunos para lograr la máxima satisfacción de la red aplicando mejoras continuas, valores añadidos, mecanismos de fomento de relaciones y aspectos motivadores.

3. I+D, logística, calidad y compras:

Dedicados a la búsqueda, negociación y auditoría de cada nuevo proveedor que entra a la marca. Ya sea de comida, bebida, menaje, utensilios de limpieza, seguros o ladrillo.

4. Marketing:

Trabaja codo con codo con operaciones. Toca tres áreas importantes:

  • Marketing en el punto de venta de cada franquiciado o marketing promocional.
  • Marketing estratégico de posicionamiento de marca, de contenidos y redes sociales.
  • Comunicación en medios, tanto corporativa como orientada al consumidor final.

5. Controller:

Analista de negocio, parametros de mejora, tendencias de venta, costes, política de precios, informes sectoriales.

Cada uno de estos profesionales- y el personal de apoyo a su cargo- forman parte de un equipo cohexionado de cuyo talento se beneficia el franquiciado nada más entrar en la red.

Cualquier persona que monta un nuevo negocio sabe lo importante que es hacer una correcta selección de los que seran sus colaboradores.

Pero ahi no acaba la cosa ya que luego hay que saber formarlos, orientarlos, dirigirlos, crear un clima de trabajo apropiado y recompensarles adecuadamente.

 

seleccionar a las personas ideales según el tipo de negocio

el candidato adecuado para mi negocio

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En todas las centrales de franquicias en las que he tenido la fortuna de trabajar he visto la necesidad de implementar una intranet, nunca tuve demasiado éxito en mi empeño.

A menudo una solución de intranet se relaciona con grandes corporaciones con muchos empleados y que lo único que aporta es una ampliación de la burocracia.

Trabajando en una de las franquicias más punteras de España se lo propuse a mi jefe directo el cual, esgrimiendo la gran sonrisa que le caracterizaba, me contestó que si me pensaba que estaba trabajando en IBM y que toda la intranet que necesitábamos era el correo electrónico.

Está claro que no se lo supe transmitir bien.

Por qué una intranet es imprescindible en una central de franquicias

Intranet para una central de franquicias
Intranet, know how & work flow

Siempre me asombraba al ver que un supervisor llegaba a interrumpir más de un día de su valioso tiempo haciendo fotocopias y encuadernando los manuales de formación de la franquicia para los nuevos franquiciados.

«En términos de eficacia, ahorro de tiempos, comunicación y dominio de la información, un sistema interno de red es fundamental,»

Estas son algunas de las ventajas que se me ocurren para cada uno de los departamentos de una central de franquicias:

1. Formación

Publicación de manuales y su actualización inmediata para toda la red.

Videos roleplay de atención al cliente para nuevos empleados.

Novedades de herramientas de gestión

chat concertados con el responsable de formación para resolución de dudas o formación de personal

2. Comunicación interna

Newsletter de la compañía, trayectoria, logros, nuevas aperturas

Política de empresa

3. Marketing

Herramientas de marketing pre diseñadas para cada necesidad

Creatividad, ofertas de temporada, cartelería para imprimir…

Seguimiento del resultado de las acciones en otros locales

Testimonios y aportaciones de los franquiciados

4. I+D

Nuevas recetas de producto y fichas técnicas

Resultados de testeo de producto

Derivación de productos más vendidos de una tienda a otra.

Aportaciones de los franquiciados

5. Compras

Fichas de pedir producto y precios

Cambios de precios

Altas y bajas de productos

6. Operaciones

Fichas de Mistery Shopping

Gestión y seguimiento de incidencias

Manuales de gestión actualizados

Check list de visitas

7. Expansión

Publicación de oportunidades inmobiliarias

Ofertas temporales que incentiven nuevas aperturas de los franquiciados

Creación de foros y eventos de presentación…

Riesgos de no implementarla adecuadamente

diseño y proyeccion correcta de una intranet
intranet no es un foro para quejas

Como vemos, son numerosas las utilidades que le podemos encontrar a una intranet,  pero también corremos los siguientes riesgos si no se implementa adecuadamente:

1- Que no este personalizada a las características de la franquicia y diseñada por expertos en este tipo de negocios.

2- Que sea aburrida, poco intuitiva o muy compleja de usar.

3- Que no esté bien mantenida y actualizada.

4- Que no se haya «vendido» correctamente al personal interno para que ellos a su vez se la vendan a los franquiciados con el apoyo del departamento de marketing.

5- Que se acabe convirtiendo en un mero foro de quejas y de discusión.

La conclusión es que una intranet es una herramienta que puede aportar grandes ventajas a una empresa franquiciadora, pero debe estar toda la empresa involucrada en sacarle el máximo partido y el proceso de diseño de la misma debe ser cuidadosamente preparado.

Si quieres diseñar tu propia intranet para tu franquicia contacta con nosotros.

«De media, se da el caso de que el 22% de nuestras tiendas franquiciadas son las que nos generan el 60% del volumen de negocio total de la Red.

Muchas cadenas de franquicias no atienden a la necesidad de clasificar a sus franquiciados según parámetros que se traduzcan en diferentes ofertas de valor para cada caso.

A bote pronto se me ocurren tres criterios, aunque se puede hilar más fino:

  1. Franquiciados premium. Buena gestión, buen nivel de ventas, buen nivel de cumplimiento, buena relación con la central.
  2. Franquiciados de especial seguimiento. Aquellos que tienen más necesidad de atención ya sea por riesgo de cierre o por carencias en la gestión.
  3. Franquiciados con alta propensión a la fuga. Es decir, aquellos que se declaran descontentos con su central de franquicias, bajo nivel de cumplimiento, mala comunicación con la central y esto, independientemente de lo que vendan.

Una fórmula para cada caso

Lógicamente no podemos actuar con estos tres perfiles de la misma forma. No digo que se le de mayor nivel de servicio a los franquiciados premium, pero debemos cuidar que su relación con la central continúe siendo óptima.
¿cual seria la mejor forma de actuar con estos franquiciados en una palabra?
La proactividad. Darle un valor diferencial de manera que nos anticipemos a sus necesidades y reaccionemos antes de que nos tenga que pedir ayuda.
En definitiva, mantener una alta frecuencia de comunicación y estar al día de su trayectoria con el mayor nivel de detalle posible.

la importancia de actuar de forma distinta con cada perfil diferente

No todos corren igual ni llegan a la vez a la meta

Pero la oportunidad esta en los otros dos perfiles. Y con ellos hay que actuar con procesos.
Crear protocolo de protección y actuación. Esos franquiciados están en una situación en la que requieren el mayor esfuerzo de servicio por parte de la central. Resumiendo, se tienen que crear sistemas de gestión que los sitúen del punto C al A y hay que marcarse unos plazos determinados para ello, los casos críticos no se pueden prolongar sine die.

«Que cada franquiciado en situación delicada este monitorizado en el mayor nivel de detalle posible, nos puede evitar mayores perjuicios a futuro.»

Muchos estaréis pensando que para ello es necesario contar con una estructura de personal de servicio que para una pyme, que es lo que son la mayor parte de las franquiciadoras, es inadmisible. Pero esto no tiene por qué ser así, os propongo tres acciones que pueden ayudarnos a alcanzar el objetivo:

  • Un sistema eficaz de intranet
  • Una formación del supervisor constante y especializada en cada uno de los perfiles
  • Un sistema de reportes diseñado para alcanzar las metas anteriores

En próximos artículos desarrollaré cada una de estas medidas.

Dirigir bien no es lo que se hace cuando estás delante, sino lo que sucede cuando no estás. 

Ken Blanchard -1939-Experto en management estadounidense

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La mayor parte de las franquicias cuenta dentro de sus servicios con un departamento de operaciones cuya misión es la formación, soporte y evaluación del desempeño del Franquiciado.

La mayor parte de las empresas franquiciadoras son conscientes de la gran relevancia que este servicio supone para la buena marcha del conjunto empresarial. No obstante, no todas aciertan a la hora de gestionarlo.

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¿Cual es el trabajo de unos consultores en franquicia ?, ¿Por qué debes trabajar con unos consultores de franquicias si has decidido franquiciar tu negocio?? ¿Por qué debería contratar a consultores en franquicia para franquiciar mi negocio? Una empresa franquiciada está construida y opera de manera completamente diferente a la mayoría de las empresas. Antes […]